过度模仿,使国内SaaS痛失黄金十年

2022-07-04 11:55
01
SaaS的黄金十年

根据Gartner的预测,目前SaaS已经占据了整个企业软件市场的25%以上,并且以年复合增长率21%的增速发展。照此推算,至2030年,SaaS在企业软件市场的份额,将扩张至目前的2~3倍。
所以有理由做出预测,SaaS最终将取代传统企业软件,成为企服市场的主流。
业界一般认为,以2010年前后为始,开启了SaaS的第一个黄金十年(2010~2020),SaaS十年间的爆发式发展超乎想象。
国内情况虽有一定的滞后,但因国内企服市场蕴含更大的潜在红利,所以也必将迎来自己的黄金十年。
不过现实情况是,全球SaaS已经进入第二个黄金十年(2020~2030);而国内SaaS的黄金十年并没有如期而至,反而是更多SaaS公司陷入越来越深的困境。

02

过度模仿:困在赛道里的独角兽

我有一个项目需要融资,所以最近密集拜访了几家基金的合伙人。原以为他们会跟我讨论业务有关的问题,没想到他们最关心的却是“赛道”问题。
这个问题还真不太好回答,因为我们的项目,目前还找不到对标的海外SaaS赛道。
不过通过这件事,我似乎看清了国内SaaS被困的一个主要原因,那就是过度模仿。也就是把海外市场参照系照搬到国内,一个特别的标志就是所谓的赛道。
国内SaaS确实是随着海外赛道火起来的,特别是SaaS的投资领域,这像极了当年互联网的.com
不过迄今为止,国内SaaS业务领域还没有一个赛道,成功复制了对标的海外赛道。反倒是在各个赛道上,都有烧钱无数的“独角兽”被困其中。
所以就出现了“海外的独角兽都在市场上,而国内独角兽都在赛道上”,这一奇怪的现象。
实际上,紧盯着海外赛道,以海外市场为参照系,都是过度模仿。这种方式无论是对创业者,还是投资人来说,都是一种“懒政”思维。
其实,目前的赛道更像是一座迷宫。而国内SaaS所能看到的,并不是一个完整的赛道,而只是这座迷宫的入口
我们只看到了那些走出迷宫的成功者,至于它们是如何走出来的,还有多少人没走出来?对于迷宫的出口,我们一无所知
一个新的商业模式,需要借鉴和参考成功路径,以海外赛道作为参考(而不是参照)没有问题。而有问题的是,没有把海外赛道的入口,与国内的出口相对应,甚至都不知道这个赛道搬到国内,究竟有没有出口。
那么,怎么判断一个赛道在国内有没有出口呢?
这就必须验证国内企业客户,对所提供的SaaS服务是否存在确实的需求。而不是想当然认为,在海外有需求,国内也一定有。
实际上,海外SaaS的成功,很大程度上是对传统企业软件的“业务SaaS化替代”,所以它们是自上而下的,从大企业开始的。
而国内的大企业,很多连企业软件都还没有玩儿转;要想系统化的SaaS替代,即使能够成功,项目的效率也不能满足SaaS的规模化要求。
这种情况下,我们自然会想到国内占绝大多数的SMB。遗憾的是,对于复制的大多数海外赛道,在SMB市场根本就没有出口。
因为它们既没有什么可替代的东西,也不需要什么软件。

03

潜在红利:下沉市场与细分服务

大企业做不了,SMB又不需要,那国内SaaS的出路在哪里?
这件事上,我还是一如既往地坚持两个观点:下沉市场和细分服务
这两件事需要放在一起考虑,就是放弃海外赛道复制的执念。基于SMB的服务市场,用以终为始的方式,创造自己业务的赛道入口。
每次谈到这个问题,都不可避免地引起争议。比如:到底应该先做大客户,还是SMBSMBSaaS有需求吗?SMB市场能出独角兽吗?... ...
首先,从SMB切入,也是国内SaaS的一个无奈的选择。能做大客户固然好,问题是创业公司大客户服务经验还欠缺;而复制过来的赛道,又很难替代和渗透到大企业现有IT体系中。所以只能采取从下至上的策略,从SMB市场获得更多服务经验,然后再向上以细分业务方式渗透。
其次,目前争议的焦点,是有很多人认为,国内SMB的信息化水平不高,对使用软件有抵触,所以SaaSSMB更难。
但很少有人看到的是,大企业有自主服务能力,而SMB才是最需要外部服务的。只是你不能直接复制海外赛道的服务给它们,而是找到SMB的细分业务和细分服务。
确实,SMB们并不需要什么软件,它们也没有多余的钱或资源去采购、维护和使用软件。所以,向它们销售软件,还要它们持续地使用下去,是一件比难还难的一件事。
一家SaaS公司要有最基本的认知:软件是用来卖的(sell),而服务是用来提供的(offerSMB们不需要软件,并不说明他们也不需要服务。你要考虑的是,所提供服务的价值匹配度,以及服务价格等对它们敏感的问题。
全球来看,疫情确实让大企业的业务增长放缓,相应地影响SaaS行业的增速。但也有更多调查表明,对于SMB来说,对SaaS服务的需求不降反增。
一方面是因为,SMB更需要依靠SaaS服务提升业务效率,降本增效,抵御经济下滑;另一方面,它们会放弃那些可有可无的东西,而只为当下必需的服务买单。
最后,从SMB出发,能否成为独角兽?这也许是一些投资人考虑的问题,而不是创业者当下要考虑的事。
实际上,一家SaaS企业未来能做到多大,跟其所服务的客户规模大小没有必然关系,而与这个业务的可复制性和可规模化程度有关。例如,既有Veeva那样依赖少数大企业成功的独角兽;也有如Hubspot那样,依赖众多SMB起家的独角兽。
以海外参照系的独角兽为目标的SaaS创业,通常走不了太远。原因前面已经说了,就是赛道入口与出口没有对应关系。
而以本土化业务为起点的SaaS创业,可能更容易成功。其实从服务提供的角度,做一家SaaS公司,与开一家饭店的难易程度相比,差别没有那么大。
收回到本节的主题,我们有一个结论:国内SaaS的潜在红利,在于下沉的SMB细分服务领域。
我是这样认为的,也是按这个逻辑去做的。我们的项目还不能说是成功,但至少是比绝大多数SaaS创业要顺利得多。
那为什么SMB的细分业务,没有被大范围开发出来?
也许是大部分创业者,都是SaaS+的创业模式,这种方式很难发现和利用好潜在红利机会。

写在最后

其实对SaaS创业真正有用的,是SaaS的商业模式和细分领域业务模式,而不是复制的赛道。
事实上,正是对所复制赛道的各种探索,耗费了SaaS的黄金十年。