“天下大势之所趋，非人力之所能移也”，数字化时代下，企业更应顺势而为，这个“势”就是——数字化转型。近10年是中国企业信息化快速发展的10年，随着云计算的商业化、移动互联网的兴起以及大数据技术发展，让企业不再将全部精力都集中在企业内部的管理信息化之上，而是呈现出内外融合、多样发展的特征。尤其是数据被作为新的生产要素之后，各行各业都开始探索基于数据综合使用的数字化创新场景，尝试利用数据重塑企业商业模式！当下，大多数企业对“要不要做数字化转型”已经没有太多争议了，更多的是关注“如何转”的问题。针对这一话题，简单聊一聊我的不成熟想法，未必就是真知灼见，但希望对您能有少许启发。
关于“点线面体”，相信大家多少都听过，在很多工作和生活场景中也会经常使用。但要说详细阐述“点线面体”，并将其形成一个完整的方法论体系的我认为是曾鸣教授。曾鸣教授在《智能商业二十讲》中，曾提出“点线面体”是一种全新的战略定位思考方法。他认为：一个商业生态就是一个协同网络，是多元角色的复杂在线协同，是平台和多元物种的组合。在新型的生态中，有“点、线、面”三种核心角色：“点”是每一位服务参与者，如滴滴的司机、美团的外卖配送员、知乎的知识类大V等；“面”即是平台，平台通过广泛连接不同的角色，建立各种机制，促使全局利益优化，例如淘宝就是典型的面；“线”是平台上的众多商家，对消费者来说，在“面”搭建的台子上，真正提供服务的是“线”；“体”是由“面”扩张融合而生，“面”是“体”的最根本组成要素，在“面”的扩张过程中，如果有足够强大的基础，也许还会衍生出其他的“面”，进而形成一个日趋完善的“体”。曾教授用“点线面体”方法论概述和总结了阿里巴巴的商业生态和演化过程，为企业的商业战略的制定提供了思路。企业的数字化转型是一个系统工程，是一个“由点到线、聚线成面、面动成体”的实施过程。- “点”是指局部的点状的数字化实践，如数据的自动化采集，360°的客户标签体系，设备设施的数字化改造等；
- “线”是按业务条线进行划分，将各个点状的数字化实践进行连接，形成完整的业务数字化条线，实现业务条线的整体协调和联动；
- “面”是对“点和线”的深度连接，其“平台”特性十分明显，全面打通企业的物资流、资金流、业务流、信息流、人才流、技术流，实现企业整体的数字化。
- “体”是构建企业数字化的生态体系，实现产业链上下游的连接、打通和融合，增强企业竞争力。
在几何学中，平面上三个以上点的连接可以形成面。在数字化的世界，企业数字化的“面”，至少应该有两层含义：一是“层面”，二是“全面”。
所谓“层面”，是需要从三个维度理解企业数字化转型，即：数字化战略与商业模式，数字化组织与人才，数字化技术与工具。而“全面”是指企业数字化达到了一定的程度，进入了数字化的成熟阶段。用数据和技术重塑企业的商业模式是企业数字化转型的本质，企业数字化转型必须围绕数字化战略和商业模式展开。我们经常看到的数字化营销、数字化采购、数字化财务、数字化人力、智能制造、智能物流等等数字化的业务场景都是数字化转型的具体体现，通过业务流程、业务场景的数字化最终改变或重构企业的商业模式和盈利模式。这些年，我们看到很多大型公司请了一些世界知名的咨询公司做战略规划和商业模式设计，花费了巨资，然后发现这些规划和方案看起来高大上，然而实施的时候却有很多问题，无法真正落地。
数字化转型需要从微观上对企业的业务、流程、技术、人才、文化等要素进行逐步改造，而多数企业的咨询规划是站在宏观角度的构想，甚至还停留在“一套模板，天下通吃”的模板化、套路化、程式化的“卖概念”、“卖报告”上。换句话说，数字化转型的顶层设计、咨询规划要“接地气”。
“科技推动社会进步”，“技术就是生产力”、“工欲善其事必先利其器”，技术和工具在数字化转型过程中的重要性是无可置疑的。业内普遍认为的数字化技术主要有：互联网、大数据、人工智能、云计算、区块链、AR/VR、机器人、数字孪生等等。数字化转型离不开技术和工具的支撑，但要避免陷入“唯工具论”的误区，没有哪家企业依靠新技术、新工具就能成功转型的。没有最好的技术，只有用得好或不好的技术，别被技术所绑架。数字化是信息化发展到高级阶段必然产物，而这个所谓的“高级阶段”重点并不在于IT技术的某些内在质量是否更高级，更多的是关于企业如何使用这些技术。在我看来，能够“战略性地”使用“IT”和数据，即为“数字化”。数字化组织是相对传统组织而言的，相对传统“金字塔”式的科层级组织结构，而数字化组织具有网状化、平台化、自驱型、数驱型、学习型等特征。企业数字化转型需要的人才包含三个方面：数字化管理人才、数字化专业人才和数字化应用人才。笔者认为：数字化人才是那种不甘于安于现状，有勇气、有能力做出改变的人，他们一般还具备敏捷的数据化思维、渊博的数字化知识，娴熟的数字化技术以及刻苦的钻研精神。同时，数字化人才不一定技术要多厉害，但一定具有良好的学习态度和方法，具备适应与调整的能力，然后透过再学习与转化，成为企业所需的合格数字化人才。企业数字化转型是一个循序渐进、持续迭代的过程，对照团体标准T/ AIITRE 10001—2020提出的数字化转型五个发展阶段，将企业数字化的成熟度由低到高划分为 CL1（初始级 ）、CL2（单元级 ）、CL3（流程级）、CL4（网络级）和 CL5（生态级）等五个等级，不同等级能力呈现不同的状态特征以及能力单元/能力模块的过程维、要素维、管理维的不同建设重点，如下图所示：
来源：团体标准 T/AIITRE 20001—2020《数字化转型 新型能力体系建设指南》
我们今天讲的数字化转型“点线面体”方法论，是一个数字化螺旋迭代、持续发展的系统化过程。而所谓数字化转型的“面”，如果要对应到T/AIITRE的数字化成熟度模型中，应该是CL4——网络级，这标志着企业数字化能力发展到了成熟的阶段。这个阶段，企业的数字化具有明显的“平台”特征和广泛的连接能力，聚焦组织全员、全要素和全过程，实现企业的物资流、资金流、业务流、信息流、人才流、技术流的全面打通，能够按需开展数据驱动型的能力打造过程管理，实现产品 /服务的创新，并有效转变了商业模式。达到了“面”的层面的数字化转型，标志着企业真正成为了一个数字化企业。
企业数字化转型到底该如何做，从哪里开始，如何迈出数字化转型的第一步，是企业关心的首要问题？而这个问题，你问100个人，可能会得到99种不同的答案。
出现这种情况，是因为在数字化转型的业务、技术和组织的三个维度上，每个维度都有N多不同的“点”构成，而每一个点都可能是企业数字化转型的切入点。那么，企业到底需要在哪个维度，哪个“点”上发力呢？很多专家讲企业数字化转型应当从哪些个制约企业发展的痛点切入，数字化转型首先需要消除痛点。这个观点我十分赞同，但同时我也发现，很多企业最大的痛点是不知道自己的痛点在哪里。对此，笔者给出以下思路供参考：
（1）找到那些对业务影响很深的点，如不解决业务就无法顺畅执行；（2）找到那些对业务影响很广的点，牵一发而动全身，做好一点带动全局；（3）找到那些对业务有高价值的点，能够为客户带来更好产品或服务、更好的体验，亦或是为企业带来更多的收入和利润；（4）找到那些相对成熟且容易实现的点，数字化转型要先易后难，逐步推进，不要上来就选择一个根本无法完成的目标。转型意味着对企业既有的商业模式，甚至利益规则的变革，这并非一件易事，做好了不一定会受到“赞扬”，做不好一定会遭到“唾骂”。（1）认知不足，转型缺乏动力，不相信数字化或太害怕颠覆过去的成功商业模式。（2）体制固化，转型缺少活力，部门墙严重、决策效率低下。（3）战略缺位，转型缺乏方向，零敲碎打、修修补补的转型难以获得成功。（4）数据孤岛，转型中的阻力，让企业完整的业务链无法完整，让数据之间缺乏关联性。（5）人才匮乏，转型中的压力，数字化人才的缺乏成为企业数字化转型的瓶颈。企业数字化转型的时机一般有两种：一种是行业拐点将要出现的时候，企业转型的拐点也将出现；一种是企业业务拐点将要出现的时候，企业必须适应新的业务要求。例如：新冠疫情的出现，对文旅、餐饮等行业造成了很大的冲击，近八成餐饮业损失达到100%，纷纷关店。但有一家却在疫情中逆势增长，一年内开出了14家新店，翻台率增长了30%，而这还是一个仅仅创办一年多的品牌——兰湘子。兰湘子成为了湘菜界的年轻黑马，他的成功秘诀就是细分市场+互联网社群+自媒体平台+私域流量。由于篇幅原因，此处不再展开，有兴趣的可以自行百度。
“点状突破”是企业数字化转型的基础，但单单依靠“点状突破”，终究是无法实现企业数字化的整体转型的。企业数字化转型，一定离不开顶层设计和战略规划，然后是“小步快跑、点状突破、连点成线”。
“线”是按业务条线进行划分的，是在某些业务条线/业务领域的整体数字化，建成支持主营业务协同的流程级能力，实现数据汇聚、流程打通、业务协同、动态优化。数字化“点状突破”无法消除数据孤岛，还可能制造孤岛，不同部门间的数据信息不能共享，设计、管理、生产的数据不能进行交流，数据就会脱节。业务条线上存在信息重复输入、信息冗余、垃圾信息、数据质量无法保证等困难。“业务条线”级的数字化，首先需要在设备设施侧进行必要的数字化、网络化改造升级，关键设备设施之间实现互联互通和数据自动化采集；其次是关键数据的标准化，实现管理IT侧的系统的数据打通；最后是联通设备设施侧和管理IT侧的数据，真正消除数据孤岛。所谓流程级能力，即跨部门、跨层级的业务流程优化设计，明确业务流程的管理组织、岗位职责、以及评价考核等要求等。而所谓业务端到端打通，是以合同交付为目标，项目管理为主线，实现的包括项目立项、投标、合同签订、生产制造、发货运输/工程实施、完工验收、项目结项的整个过程的业务协同。也可以理解：企业数字化转型的“线”，就是打造流程级能力，实现项目级的数字化。业务条线级的数字化，在项目视角上数据是完整的，企业利用这些数据进行项目管理和决策，优化各环节业务流程。例如：某公司通过数字化手段对进销存数据进行实时、自动化的数据抽取与分析，根据商品的贡献度、销售速度、发货速度、偏差情况等因素构建了数据模型，通过数据模型和算法，自动给出合理的安全库存建议，实现了安全库存的动态管理。
企业数字化转型的“体”是构建数字化生态，打通企业上下游的产业链。有专家说过：“未来企业的竞争，不再是企业与企业之间的竞争，而是生态与生态之间的竞争”。数字化环境下，企业将更加依赖生态，要么构建一个生态、要么加入一个生态。
但是，无论你是要构建一个数字化生态圈，还是加入一个生态圈，对于企业自身而言，首先要做到的就是自身的“点线面”的数字化。在数字化世界里，只有你能够真正独当一面，别人才会带着你玩。
在“点线面体”的数字化转型体系中，最核心的是“面”，“面”具有平台特征和连接特性，它是承载和连接各个“点、线”的基础。实现平台级、网络级的“面”数字化，是构建数字化生态的基础。
例如曾鸣教授所讲，淘宝就是一个典型的面，它流量养活了很多的服务商，而服务商的壮大又带来了下一浪网红的崛起，支付宝源于淘宝，逐步走出了淘宝，成了整个社会一个独立的第三方支付平台，它也成了一个面，在这个面上支撑了无数的支付服务。阿里云也是如此，这些“面”互相交错融合，形成了阿里巴巴巨大的生态体系，我们称他们为“阿里系”！除此之外，你可能还听过腾讯系、华为系、用友系、金蝶系、三一重工系 ……
企业数字化转型不是从0到1，而是从1到100。转型是一个系统化工程，技术从IT到DT，场景从简单到复杂，应用从局部到广泛。转型是一场变革，既需要顶层的战略规划，也需要“小步快跑、点状突破”的实施策略。变革从来就不是一蹴而就的，需要解决掉痛点，处理好难点，把握好拐点，一项项优化，一步步提升，点状突破，持续创新。事实上，每一个数字化的点状突破，对企业都是一个“微创新”，当这些微创新的“点”不断积累、不断连接，就会由量变引起质变，企业的数字化转型就成了！曾 鸣《智能商业二十讲》
李东红《企业数字化转型需要点面结合,找准切入点是关键一步》-学习时报
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